Tân Hiệp Phát là một công ty gia đình “đặc quánh”, xét cả về sở hữu lẫn điều hành. Và đây cũng là công ty gia đình hiếm hoi tại Việt Nam đạt được quy mô “tỷ đô”, cạnh tranh trực tiếp với các MNCs (công ty đa quốc gia) khổng lồ trên thị trường.

Về mặt sở hữu, hiện vợ chồng ông Trần Quí Thanh – bà Phạm Thị Nụ và 2 người con gái Trần Uyên Phương, Trần Ngọc Bích chia nhau sở hữu toàn bộ vốn tại tập đoàn và nhà máy Number 1 Bình Dương, nhà máy Number 1 Chu Lai, Number 1 Hà Nam và Number 1 Hậu Giang.

Về mặt điều hành, ngoài người sáng lập và Tổng Giám đốc Trần Quí Thanh, cả bà Nụ lẫn 2 cô con gái đều đang là Phó Tổng giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động của tập đoàn, đồng thời là Giám đốc các nhà máy được định giá hàng chục nghìn tỷ của Tân Hiệp Phát.

Định kiến và gót chân Achilles

Có định kiến tin rằng các công ty gia đình là điển hình của xã hội phương Đông, và cũng là các công ty bí ẩn, tù mù trong vận hành, độc tài trong các quyết sách và phụ thuộc rất lớn vào một hai cá nhân.

Nhưng sự thật không hẳn là như vậy. Trong top 50 các công ty gia đình có giá trị vốn hóa lớn nhất toàn cầu do Credit Suisse vừa thống kê, đứng đầu là Alphabet và Facebook, với giá trị lần lượt là 651 và 500 tỷ USD. Sau đó mới đến Alibaba, Samsung Electronics, Berkshire Hathaway, WalMart…

Cũng trong top 1.000 công ty gia đình lớn nhất thế giới, Trung Quốc, Mỹ, Ấn Độ, Pháp và Hongkong chia sẻ các vị trí dẫn đầu về số lượng. Những con số cho thấy, công ty gia đình trải đều trên toàn thế giới, và rất nhiều trong số đó là những ‘người khổng lồ’ đúng nghĩa trong lĩnh vực mà họ kinh doanh.

Bà Trần Uyên Phương dẫn một bài giảng của Đại học Cambridge về điều hành công ty gia đình, cho biết: nhìn chung các công ty gia đình đang hoạt động hiệu quả hơn các mô hình công ty khác về doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng.

Các công ty gia đình trong danh sách S&P 500 giai đoạn 1992 – 1999 có các chỉ tài chính tốt hơn khoảng 10% so với các công ty khác trong trong danh sách này. Tính riêng tại Pháp, các công ty gia đình có lợi nhuận tốt hơn công ty đại chúng. Còn ở Chile, các công ty gia đình có ROA, ROE và mức tăng trưởng tốt hơn hẳn công ty đại chúng.

Cũng theo tổng kết của Cambridge, công ty gia đình có những thế mạnh tự nhiên, như: nhóm chủ sở hữu và lãnh đạo DN ổn định; sự trung thành của bộ máy (bao gồm chủ sở hữu); các kế hoạch, đầu tư và mối quan hệ nội tại ổn định trong dài hạn; sự quyết đoán và táo bạo trong các quyết định mang tính chất chu kỳ; sự tự tôn, đam mê và kiên định; cũng như ý thức sứ mệnh về giá trị, đạo đức và quản trị gia đình.

Ngược lại, công ty gia đình cũng đối mặt với những điểm yếu, như: tái đầu tư không tương xứng (do xu hướng chia cổ tức cao, hoặc thiếu vốn); ngại thay đổi sản phẩm, trung thành về công nghệ và địa điểm; chiếm hữu quyền lãnh đạo dài hạn; kiểm soát tập trung, các diểm nghẽn trong vận hành và các bí mật được che giấu; bị ảnh hưởng khi gia đình có xung đột; khó thu hút nhân tài ngoài gia đình; cũng như sự chậm chạp và thiếu quyết đoán về chiến lược.

Tân Hiệp Phát không phải là ngoại lệ. Mặc dù luôn được coi là người quyết đoán, có tầm nhìn vượt trội nhưng ông Thanh và các thành viên gia đình cũng như các cộng sự ‘cật ruột’ của ông từ thuở khởi nghiệp đã không ít lần chứng kiến những điểm nghẽn trong vận hành, sự phụ thuộc vào ý chí cá nhân trong các quyết định.

Chiếc chìa khóa quản trị

‘Thực chất, tất cả những điểm yếu này đều có thể được giải quyết bằng những chuẩn mực quản trị, nơi mà các quy trình và nội quy quyết định hành động thay cho ý chí cá nhân”, ông Trần Quí Thanh bình luận.

Ngoài cuộc cải cách ở bộ phận mua hàng, công ty của ông Thanh đã bỏ ra hàng triệu USD để xây dựng hệ thống quy trình cho toàn hệ thống. ‘Tôi tin rằng đây là điều ít thấy ở các công ty trong nước’, bà Phương nói.

Tân Hiệp Phát đã thuê những chuyên gia hàng đầu thế giới về vận hành công ty gia đình để làm cố vấn cấp cao cho bộ máy lãnh đạo trong việc xây dựng mô hình quản trị và vận hành các quy trình, với mục tiêu mà ông Thanh gọi là ‘tối ưu sự thỏa mãn của khách hàng’.

Trong đó có thể kể đến Diana Fottit, sáng lập viên kiêm CEO của Artemis Associates Limited, người từng hoạt động 20 năm tại Hongkong và là chuyên gia hàng đầu về tư vấn quản trị và chiến lược cho các công ty gia đình.

‘Tôi cùng đội ngũ cố vấn đã liên tục nói chuyện với ban điều hành công ty trong nhiều ngày, về các mô hình, điểm mạnh, điểm yếu để đi đến khuyến cáo cần có HĐQT, ban cố vấn là người bên ngoài. Gia đình Dr. Thanh cũng chia sẻ rất nhiều về các đặc thù, văn hóa, thực trạng nội tại. Đó là những cuộc thảo luận dài, nhưng rất dễ tìm điểm chung bởi bản thân họ rất muốn nâng cao chuẩn mực quản trị để hướng tới một công ty tầm vóc thế giới và phát triển bền vững’, bà Fottit cho hay.

Hiện nay, Tân Hiệp Phát đã có HĐQT, ban cố vấn, hệ thống kiểm toán nội bộ, quản lý chất lượng và hàng vạn quy trình được chuẩn hóa.

‘Mô hình đã thực sự thay đổi, không còn cách vận hành “một người quyết định”, thay vào đó là sự phân cấp, phân quyền và giám sát, kiểm toán, đánh giá thưởng phạt’, bà Uyên Phương nói, thừa nhận rằng chỉ trong thời gian một năm, hiệu quả vận hành đã tăng lên 25%.

Bà Trần Ngọc Bích – người quản lý mảng tài chính và nhân sự của công ty, cũng nhận xét rằng tốc độ và tính chính xác trong các hành động đã tăng lên đáng kể mà không gây ra sự mất kiểm soát, nhờ vào hệ thống quản lý sử dụng bigdata và việc kiểm toán nội bộ hiệu quả, chính sách thưởng phạt và cảnh báo kịp thời.

‘Hệ quả là các nhân sự của công ty hài lòng hơn về lãnh đạo và các chính sách cũng như tin tưởng vào chiến lược, sự minh định và triển vọng của công ty’, bà Bích nói.

Tân Hiệp Phát còn để ngỏ việc thuê CEO ngoài nếu có ứng viên phù hợp.

Trong những công ty gia đình mà bà Fottit đang tham gia cố vấn, có một công ty giá trị 44 tỷ USD nhưng các thành viên gia đình chỉ nắm cổ phần và tham gia HĐQT, không trực tiếp điều hành.

Khi bà Fottit đặt vấn đề này với Dr Thanh, bà nhận được phản hồi tích cực: ‘Nếu có người đủ năng lực, đủ cam kết, và ngược lại người nhà không đủ năng lực thì thuê CEO ngoài gia đình là điều cần thiết’.

‘Chúng tôi cũng chào đón những đối tác chiến lược, với điều kiện tiên quyết không phải là bán cổ phần, mà đối tác phải có đủ năng lực, giải pháp để cùng chúng tôi nâng tầm thương hiệu và mở rộng thị trường ra ngoài biên giới Việt Nam’, ông Thanh nói, như câu trả lời cho việc vì sao công ty đang xuất khẩu tới 16 thị trường ngoài Việt Nam này 2 lần từ chối những lời đề nghị “tỷ đô” từ các đối tác ngoại.

‘Khi công ty có quy mô 500 triệu USD, các thách thức quản lý sẽ ít phức tạp hơn. Nhưng khi công ty phình to lên 1 – 2 tỷ USD, các yêu cầu sẽ trở nên rất khác. Với Tân Hiệp Phát, không có cách nào khác chúng tôi phải chọn mô hình “Công ty gia đình, Quản trị quốc tế” để phù hợp với quy mô hiện có’, ông chủ các nhãn hàng Dr Thanh, Trà Xanh Không Độ và Number 1 nhiều lần chia sẻ với các CEO.

Những chiếc nón không được đội nhầm

‘Làm công ty gia đình, không được đội nhầm nón’ là triết lý của bà Phạm Thị Nụ – vợ của ông Trần Quí Thanh, người đang sở hữu gần 55% vốn và giữ ghế Phó Tổng Giám đốc tại Tân Hiệp Phát.

Theo bà Nụ, việc sở hữu công ty, quan hệ gia đình với Tổng Giám đốc và việc điều hành theo quy chế là các mặt khác nhau, không thể nhầm lẫn nếu không muốn tự mình phá vỡ các quy trình và chuẩn mực mà công ty xây dựng.

‘Ở Tân Hiệp Phát và gia đình họ Trần, chúng tôi thấm nhuần điều đó như một giá trị cốt lõi của gia đình’, bà Uyên Phương tiếp lời mẹ và là người quản lý cùng cấp, ‘tôi bắt đầu công việc ở vị trí thư ký Tổng Giám đốc, và phải nỗ lực hơn người khác để có được niềm tin, uy tín với Tổng Giám đốc.

Tôi cũng chịu sự giám sát và kiểm toán nội bộ, phải giải trình mọi việc mình làm với bộ phận chuyên môn và chịu phạt nếu làm sai. Mọi công việc được giải quyết theo quy trình, mọi đề xuất được thảo luận và quyết định dựa trên hiệu quả. Không có thời gian cho suy nghĩ “tôi là con của Tổng Giám đốc”.

Thậm chí, tôi tự cảm thấy mình cần có trách nhiệm hơn, mỗi khi nghĩ tới việc Tổng Giám đốc là ba của mình’.

Dù trong giờ làm việc là vậy, nhưng việc vừa sở hữu, vừa điều hành công ty và cân bằng các mối quan hệ gia đình vẫn là một thách thức không nhỏ đòi hỏi sự giải quyết triệt để từ phía quản trị gia đình.

Bà Trần Ngọc Bích đưa ví dụ: ‘2009 là năm công ty tăng trưởng cao nhất, nhưng gia đình bộc lộ một số mâu thuẫn. Lúc đó gia đình tôi nhận thấy sự tăng trưởng của công ty đang ảnh hưởng đến sự đoàn kết của gia đình. Gia đình tôi đã quyết định thuê 1 công ty để chuyên huấn luyện về quản trị gia đình. Trong các buối huấn luyện, mỗi thành viên trong gia đình đã phải tự chia sẻ định nghĩa gia đình của mình, kỳ vọng về những thành viên còn lại.

Kết quả khiến chính chúng tôi bất ngờ. Những câu chuyện nhiều năm không được chia sẻ nay đã lần đầu tiên được nói ra. Điều đó giúp các thành viên trong gia đình hiểu nhau hơn. Từ đó, chúng tôi bắt đầu đặt những câu hỏi lớn hơn: Để giữ nền tảng gia đình, phải đưa ra những thỏa ước gì để không lặp lại mâu thuẫn.

Mỗi thành viên đều tự tay viết ra các điều khoản của thỏa ước, mất rất nhiều thời gian. Sau đó, chúng tôi họp định kỳ hai tháng một lần để thống nhất, chỉnh sửa và cùng đồng thuận ký vào bản thỏa ước chung, coi đó như giá trị cốt lõi của gia đình họ Trần.

Đến nay, chúng tôi vẫn họp định kỳ để cùng điểm lại, xem mỗi thành viên đã hành động đúng với thỏa ước đó chưa’.

‘Bộ giá trị cốt lõi này có giá trị rất lớn đối với gia đình tôi. Mỗi lúc gặp khó khăn, chúng tôi đều nhìn vào đó để tạo động lực và sức mạnh cho mỗi thành viên trong việc giải quyết khó khăn theo đúng những giá trị cốt lõi mà mỗi chúng tôi đã cam kết’, bà Bích cho biết.