Được biết, xây dựng và phát triển người lãnh đạo thế hệ mới (DDI) là chủ điểm ông trực tiếp lắng nghe, tham gia thảo luận với dàn lãnh đạo Tân Hiệp Phát. Xin ông chia sẻ định hướng, mong muốn mà ông muốn người Tân Hiệp Phát “ngấm” và thực thi để xứng đáng là người lãnh đạo thế hệ mới là gì?
Để đạt được mục tiêu dài hạn, sự gắn bó, trung thành của cán bộ, công nhân viên với tổ chức, chúng tôi đã đầu tư xây dựng Trung tâm Phát triển lãnh đạo, hợp tác – DDI (Development Dimensions International). Trung tâm nhằm phát triển 100% nhân viên về năng lực lãnh đạo bản thân đến năng lực lãnh đạo của tổ chức để cho mọi người trong Tập đoàn đều có cơ hội thành người lãnh đạo cấp cao như CEO một cách công bằng và bình đẳng.
Chúng tôi xây dựng chương trình này đi kèm theo một kế hoạch phát triển, lộ trình phát triển năng lực từng người một trong từng giai đoạn một cách rõ ràng, giúp nhân viên có thể tự đánh giá, xác định được những năng lực cần phát triển phù hợp với nhu cầu của tổ chức, để học hỏi nhằm đáp ứng và bàn giao được mục tiêu kinh doanh trong tương lai của Công ty.
Thực tế, một doanh nghiệp tồn tại được sau 5 năm là khó, 10 năm càng khó hơn, sau 20 năm, 30 năm là rất hiếm. Là người có nhiều trải nghiệm thương trường khi gây dựng Tân Hiệp Phát, xin ông cho biết, vì sao các doanh nghiệp lại khó trường tồn như vậy? Do môi trường kinh doanh biến động, hay do cái gốc của các doanh nghiệp không vững, không chuẩn, nên khó trường tồn?
Môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, không phải chờ tới 5 năm, 30 năm hay 50 năm mới biến động, mà có thể xảy ra ngay lập tức. Khi nói 30 năm hay 50 năm là ta đang nói về thời kỳ hay một giai đoạn doanh nghiệp phát triển, điều này độc lập với môi trường kinh doanh.
Một doanh nghiệp để trường tồn thì phải hội đủ và phải quản lý tốt rất nhiều yếu tố, từ con người cho tới tài chính, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, quản lý rủi ro… Trong giai đoạn đầu, người sáng lập, người chủ doanh nghiệp phải làm tất cả mọi việc nên rủi ro sẽ ít hơn. Khi doanh nghiệp phát triển ngày càng lớn, phạm vi hoạt động được mở rộng và vươn xa, thì sẽ gặp phải nhiều vấn đề hơn, từ các vấn đề về nhân sự (nhân sự tự mãn, hài lòng với thành tích quá khứ và không có động lực tự thân để phát triển; nhân sự tách ra làm riêng, thậm chí giành giật khách hàng của chính tổ chức…), đến các vấn đề quản trị khác. Tất cả các yếu tố đó nếu quản lý không tốt sẽ gây ra trở ngại sau những năm tháng còn tồn tại, sau khi chúng ta thành công.
Vậy theo ông, đâu là những yếu tố chính, quyết định sự trường tồn của một doanh nghiệp? Công nghệ, con người, thời thế hay những yếu tố nào khác, thưa ông?
Thời thế là không kiểm soát được vì luôn luôn biến động và trong biến động thời thế thì vẫn có những doanh nghiệp thành công hơn, chứ không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều thất bại. Yếu tố chính quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp vẫn là con người.
Để doanh nghiệp trường tồn hàng trăm năm, điều quan trọng nhất chúng ta phải làm đó là tập trung xây dựng đội ngũ kế thừa đủ mạnh, đủ năng lực để thỏa mãn khách hàng, tiếp tục thực hiện hoài bão của nhà sáng lập với những định hướng, giá trị cốt lõi, hành vi ứng xử để duy trì sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong thời đại khủng hoảng và giành giật nhân tài, chảy máu chất xám.
Trong quan điểm của ông, thế nào là một doanh nghiệp thực thi tốt nghĩa vụ phát triển bền vững và đó có phải là yếu tố để doanh nghiệp tồn tại được lâu dài hơn trên thương trường?
Phát triển bền vững là yếu tố quan trọng để có một doanh nghiệp trường tồn. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì không chỉ thỏa mãn cho người chủ doanh nghiệp, cho cán bộ nhân viên mà phải thỏa mãn tất cả những người có nghĩa vụ liên quan trong cộng đồng, xã hội.
Một doanh nghiệp phát triển bền vững phải xác định được rõ mục tiêu, tầm nhìn của mình. Phải tập trung hoàn thiện mình, không ngừng đổi mới sáng tạo và đi lên về nhiều mặt, như doanh thu, lợi nhuận, con người, thị trường, tổ chức quản lý và quan trọng hơn cả là sự cống hiến cho xã hội ngày càng phải nhiều hơn.
Với khát vọng tồn tại trăm năm, tôi muốn xây dựng đội ngũ kế thừa để tiếp tục hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức, vượt qua giới hạn của một đời người.
– Doanh nhân Trần Quí Thanh, Chủ tịch Tân Hiệp Phát
Sau 25 năm vươn lên mạnh mẽ trên thương trường, dư luận quan tâm đến thông điệp của Tân Hiệp Phát về khát vọng xây dựng doanh nghiệp trăm tuổi. Xin ông chia sẻ rõ hơn về việc này và cách mà Tân Hiệp Phát đã, đang, sẽ làm để thực thi mục tiêu khát vọng?
Tân Hiệp Phát đi được 25 năm vừa qua, thời gian cũng vừa đủ để khởi đầu cho hoài bão 100 năm. Dù gặp nhiều trở ngại, nhưng tôi thấy cũng… bình thường, mình chấp nhận ra biển lớn là phải có sóng lớn.
Là người sáng lập, tôi đã định hướng và hoạch định tầm nhìn cho Tập đoàn để nó có lý do tồn tại. Song song với đó là việc thiết lập một kế hoạch để đạt được tầm nhìn và chiến lược marketing để làm được điều đó.
Như tôi đã chia sẻ, yếu tố quan trọng nhất để doanh nghiệp tồn tại trăm năm là con người. Với khát vọng trăm năm, tôi muốn xây dựng đội ngũ kế thừa để tiếp tục hiện thực hóa kế hoạch của tổ chức, vượt qua giới hạn của một đời người. Đó là lý do chúng tôi xây dựng DDI, làm thể nào để có lộ trình phát triển cho nhân viên, xây dựng đội ngũ kế thừa và tất cả nhân viên đều có thể trở thành lãnh đạo cao nhất trong Tập đoàn Tân Hiệp Phát.
| Được thành lập từ năm 1994, Tập đoàn Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) cung cấp các sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe. Hiện nay, sản phẩm của Tập đoàn đã có mặt khắp 63 tỉnh, thành phố tại Việt Nam và vươn rộng ra hơn 20 quốc gia trên thế giới. 2002 – Sản phẩm Number 1 đạt top 10 nước giải khát Đông Nam Á 2006 – Trở thành “Vua trà đóng chai” với sản phẩm Trà Xanh Không Độ 2010 – Trở thành doanh nghiệp đứng đầu thị trường nước giải khát có lợi cho sức khỏe 2014 – Đạt sản lượng 1 tỷ lít/năm 2018 – Đạt Giải Vàng Chất lượng Quốc gia 2019 – Được Vinh danh Nơi làm việc tốt nhất châu Á. |
