Doanh nghiệp muốn tồn tại trăm năm thì không nên gắn với một đối tượng nhất định, Trần Uyên Phương, Phó TGĐ Tân Hiệp Phát chia sẻ. “Chúng tôi mong muốn doanh nghiệp tồn tại và phát triển theo đúng cơ cấu, tổ chức của nó”.
Theo chị, xung đột lớn nhất của một nhân viên khi làm việc ở một công ty gia đình là gì?
Mỗi doanh nghiệp gia đình sẽ đối diện với một bài toán, một vấn đề khác nhau. Nhưng thường người ta hay nói đến vấn đề vị trí khi gia nhập vào doanh nghiệp gia đình. Với Tân Hiệp Phát, chúng tôi đã tạo ra được một môi trường chuyên nghiệp, vận hành theo những chuẩn của công ty quốc tế. Như vậy, dù là công ty gia đình nhưng với chúng tôi sẽ không có chuyện dựa vào quan hệ mà có được vị trí.
Cho nên, mỗi người khi vào công ty, điều đầu tiên họ phải hiểu là mong đợi của họ là gì, vị trí họ hướng đến là như thế nào. Họ phải hiểu chính mình rồi rộng ra là những khách hàng để phục vụ, từ đó, giảm bớt những vướng mắc trong công việc.
Nhưng ở các doanh nghiệp gia đình, các vị trí quan trọng đã được chốt sổ, vậy có mâu thuẫn gì ở đây không?
Khi tuyển dụng, chúng tôi rất rõ ràng trong việc mô tả công việc, KPI từng giai đoạn cho các ứng viên. Chúng tôi cũng có kế hoạch phát triển cá nhân cho mỗi vị trí. Tân Hiệp Phát có cả một chương trình để nói về việc nếu một nhân viên muốn thăng tiến thì họ cần phải học, bổ sung những kỹ năng gì? Những vị trí họ hướng đến yêu cầu như thế nào.
Chương trình này đã được bộ phận nhân sự xây dựng trong 5 năm qua mục đích đón nhận những luồng gió mới, những nhân tài mới… Hiện độ tuổi bình quân ở công ty là 26, đủ trẻ để đội ngũ có được sự năng động, những tư duy sáng tạo, phù hợp với hướng đi chung.
Mô hình quản trị của một công ty gia đình thường gắn liền với suy nghĩ của nhân viên là người bên ngoài kiểu “mình không có quyền gì cả” nên mức độ phấn đấu cũng khó cao. Tân Hiệp Phát giải quyết tâm lý đó ra sao để giúp mọi người cùng “chạy thật nhanh”?
Tại Tân Hiệp Phát, tôi rất tự hào với các bạn THPer bởi họ không nghĩ rằng chỉ là người làm công ăn lương. Thay vào đó, các bạn mong muốn được thăng tiến và tạo ra giá trị. Các bạn ấy luôn nhìn xa hơn về công việc của mình. Các bạn cũng không nghĩ sẽ bị bó hẹp, cố định tại một vị trí. Do vậy, các bạn ấy luôn muốn cải tiến, học hành thêm.
Các tập đoàn đa quốc gia thường được đánh giá cao về giá trị thương hiệu trong tuyển dụng. Đây cũng là vấn đề được nhiều chuyên gia cho rằng là điểm bất lợi với các công ty gia đình. Chị nghĩ sao về điều này?
Tân Hiệp Phát hiện là công ty hàng đầu trong ngành giải khát, do vậy đa số các bạn trẻ rất háo hức muốn tham gia. Còn với một anh, chị có vị trí ở các tập đoàn đa quốc gia thì Tân Hiệp Phát là nơi họ muốn đến để thể hiện năng lực. Môi trường ở các công ty địa phương cho phép những người này được đóng góp nhiều hơn, cũng như đo đạc được chính xác năng lực thực sự của họ là gì. Đây là điều mà các anh chị khi đến với Tân Hiệp Phát chia sẻ.
Họ muốn có nơi để họ được thử nghiệm, để đưa ra những ý tưởng tạo sự thay đổi lớn. Công ty chúng tôi đáp ứng được điều này. Còn với những công ty đa quốc gia, họ buộc phải tuân thủ theo những quy tắc, kế hoạch của vùng, của khu vực, các kế hoạch cũng phụ thuộc nhiều cấp, rất khó triển khai nhanh và rất khó để địa phương được hiện thực hoá đề xuất của mình.
Ở nhiều công ty gia đình, nhân viên thường gọi lãnh đạo cấp cao lớn tuổi là cô, chú, xưng cháu. Cách điều hành cũng có phần mang tính gia đình: dễ dãi và nương nhẹ khi mắc lỗi… Ở Tân Hiệp Phát, câu chuyện này diễn biến như thế nào?
Chúng tôi hay xưng hô là Sếp và tên cấp dưới. Đối với chúng tôi, các cấp càng cao thì càng là những người dẫn dắt, hướng dẫn và là hình mẫu cho nhân viên phía dưới. Ngày nhà giáo Việt Nam 20/11 cũng chính là ngày tri ân của nhân viên với những lãnh đạo này vì đó là những người thày trong công việc.
Còn với việc đánh giá hiệu quả, năng suất lao động, chúng tôi có quy trình chuẩn để tính KPI cho mỗi cá nhân từ thưởng đến phạt. Như tôi đã nói ở trên, Tân Hiệp Phát đã tạo dựng được một môi trường chuyên nghiệp, vận hành theo những chuẩn của công ty quốc tế và văn hoá thành tích không phải văn hoá quan hệ.
Một vấn đề khác được nhiều người quan tâm là việc “sống lâu lên lão làng”. Với những người được xem là công thần trong công ty gia đình nhưng chậm thay đổi, và ỷ vào việc mình là trụ cột sẽ trở thành chướng ngại cho thế hệ trẻ vào doanh nghiệp. Điều này ở Tân Hiệp Phát xử lý ra sao?
Một trong những người lão làng ở Tân Hiệp Phát chính là người sáng lập. Nhưng chính người này lại là người muốn thay đổi nhiều nhất, muốn phát triển nhanh nhất. Và nếu nó đã đi vào trong máu của người dẫn đầu, trở thành hình mẫu cho tập thể thì với những ai không thực hiện được, tự thân họ sẽ bị đào thải khi không theo kịp guồng.
Vậy ở Tân Hiệp Phát việc đào tạo, học tập để nâng cao trình độ của cán bộ, nhân viên diễn ra như thế nào?
Về mặt chiến lược, từ quản lý cấp trung đến giám đốc đều phải nhìn được 3 – 5 năm tới tổ chức sẽ cần gì, từ đó đề xuất việc đào tạo nhân sự. Nếu nhân sự có thể đáp ứng được thì quá trình duy trì, phát triển ra sao, còn nếu không thì cần phải tuyển mới như thế nào.
Bên cạnh đó, như tôi đã trao đổi lúc nãy, bản thân Tân Hiệp Phát có một chương trình để nói về việc một ứng viên khi muốn thăng tiến cần học, bổ sung những gì. Khi tham gia vào chương trình này nhân viên sẽ được hướng dẫn, đào tạo thêm theo nhu cầu của họ.
Trong các công ty gia đình lớn ở Việt Nam, giờ mới là thế hệ thứ 2 chứ chưa tới thế hệ thứ 3. Vậy thế hệ thứ 3 của Tân Hiệp Phát sẽ như thế nào? Nếu thế hệ cháu nhưng không mang họ Trần thì sẽ thế nào?
Chúng tôi nhìn Tân Hiệp Phát là Tân Hiệp Phát chứ chưa bao giờ nhìn đấy là công ty họ Trần hay công ty của ông Dr Thanh. Đã là một tổ chức thì chúng tôi mong nó được tồn tại và phát triển đúng theo cơ cấu tổ chức. Doanh nghiệp không tuổi nhưng doanh nhân thì có tuổi, chính vì vậy, để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững thì không nên bị gắn với cá nhân.
